KURZUS: Projektmenedzsment

MODUL: III. modul: A projektteljesítés előkészítése

7. lecke: A projektteljesítési stratégia

| Tanulási útmutató
A lecke célja a projektteljesítési stratégia jelentőségének, tartalmának, megoldásainak (módszereinek) ismertetése. A lecke eredményes feldolgozásához, a megadott követelmények teljesítéséhez javasoljuk, hogy figyelmesen olvassa át a leckéhez tartozó elektronikus tananyagot! Ismerje meg a leckéhez tartozó fogalmak, összefüggések jelentését, és tudja értelmezni, megfogalmazni azokat!
A leckéhez tartozó fogalmak, összefüggések
Közreműködők: projekttulajdonos, projektvezető (menedzser), szponzor, "mérnök", "mérnök tanácsadó" stb. Szerződéstípus: tradicionális, kulcsrakész, menedzsment, Pénzügyi elszámolási mód: ár-, költség-, célbázisú, Interdependencia, projektprofil
Tevékenységek
A lecke tanulása során kövesse az alábbi tanulási utasításokat, javaslatokat, amelyek segítségével képes lesz a követelmények teljesítésére:
Ismerje meg a projektek közreműködőit, szerepüket, ügyelve arra, hogy tevékenységük összefüggésben van a projekt külső vagy belső karakterével! Ismerje fel a projektteljesítési stratégia jelentőségét! Tanulmányozza a teljesítésstratégiát befolyásoló két fő tényező csoportot, azok hatását a projektteljesítésre! Elemezze, hogyan alakítható ki az optimális teljesítésstratégia!
Követelmények
A leckét akkor sikerült megfelelően elsajátítania, ha Ön képes:
felsorolni a projekt közreműködőket, szerepüket meghatározni a projekt jellegétől függően, meghatározni a teljesítési stratégia jelentőségét, összehasonlítani a szerződés típusokat, elszámolási módokat, a projektteljesítésre való hatásuk, előnyeik, hátrányaik alapján, meghatározni a teljesítésstratégia kialakításának módját, rámutatva a variációs lehetőségekre.
A lecke tananyaga
Mielőtt a leckecímben írt témát tárgyalnánk, szólnunk kell a projektek közreműködőiről (szereplőiről) röviden. Ebből a szempontból sem mindegy, hogy külső vagy belső projektről, melyik projekttípusról és azon belül is milyen karakterű projektről beszélünk. A külső és belső projektet, a projekttípusokat az előzőekben már definiáltuk. Mind a külső, mind a belső projektnél az egyik legfontosabb szereplő a projekttulajdonos (megbízó, megrendelő, beruházó). A projekttulajdonos rendszerint adott vállalat felső vezetése, az ő számukra készül a projekt. Felelősséget kell vállalnia a projektért több vonatkozásban, még akkor is, ha sok feladatot kiad (delegál) külső vállalkozóknak (külső projekt), hiszen például vannak nem delegálható feladatai (célok, döntések stb.). Néhány szervezetben az a szokás, hogy kineveznek egy felügyelő bizottságot a projekthez. Ez a csoport magára vállalja az említett felelősséget. Lehet megoldás ezzel szemben az egyszemélyi felelősség (projekttulajdonos), de lehet kompromisszum is, amikor a projekttulajdonos egyben a felügyelő bizottság elnöke. (Erling S Andersen - Kristoffer V Grude - Tor Haug, 2006) Minden projektnél fellelhető a projektvezető (projektmenedzser) személye, aki a projektcsapat segítségével irányítja a projektet. Belső projekt esetén a gazda-szervezet alkalmas személyeiből jelölik ki a projektvezetőt és a projektcsapat tagjait, ügyelve arra, hogy lefedjék a legfontosabb szakterületeket, de a projektvezetőnél a legfontosabb a projektvezetésre való alkalmasság, ami bizonyos téren (konfliktus-, válság-, változáskezelés stb.) eltér a rutin vezetési tevékenységtől. Külső projekteknél a projektvezető leginkább külső szakember, aki lehet a projektlebonyolításra szakosodott cég, a fővállalkozó cég, vagy generáltervező cég alkalmazottja. Szerencsés és ajánlatos, hogy nagyobb, komplex projekteknél legyen a projekt irányítását átfogó szervezeti egység a tulajdonosi szervezet és külső szervezetek delegáltjaiból, akik természetesen együttműködnek a projekt operatív, szakmai irányítását, kontrollját végző, külső szakemberek alkotta projektcsapattal. Kisebb projekt esetén a projekt átfogó irányítása (projektmenedzsment feladatok) terhelhető teljes mértékben a projektmenedzserre vagy szétosztható a projektcsapat-tagok között. Gyakran előforduló projekt közreműködő a projektszponzor, aki általában a projektirányító csapattal működik együtt, jellemzően a projekt finanszírozásában, a projektterjedelemmel kapcsolatos kérdések tisztázásában és kapcsolatait felhasználva lobbizik a projektért.
A beruházási (létesítményi) projektek, azok jellemző sajátosságai folytán kialakultak az alábbi speciális közreműködők:
Mérnök-Tanácsadó: Rendszerint egy speciálisan szakosodott cég, amellyel a projekttulajdonos egyrészt az előkészítési szakasz tevékenységeinek elvégzésére hoz létre szerződést, másrészt - ezen túlmenően - az odaítélési és a megvalósítási szakaszban is műszaki tanácsadóként működik a projekttulajdonos mellett.
Mérnök: Szerepköre, bizonyos értelemben (szakmailag, etikailag) a leginkább független szerepkör. Tevékenységét egyértelműen a projekttulajdonos megbízásából végzi jellemzően a nemzetközi gyakorlatban, főleg az úgynevezett tradicionális szerződésstratégia esetén. A Mérnök szerepköre kettős. Tevékenységei egy részét mint a tulajdonos megbízottja látja el, így például: a munkaterjedelemben történő változtatás elrendelése, a kivitelezési munkák felfüggesztése, a vállalkozó teljesítésének elfogadása vagy visszautasítása stb. Ugyanakkor tevékenységeinek más részében még magától a tulajdonostól is független, ilyen feladatai például: többletidő engedélyezése a vállalkozónak, többletmunkák árának elfogadása, és általában egyfajta döntőbíró a tulajdonos és a vállalkozók közötti vitás ügyekben. A Mérnökkel kapcsolatban megjegyzendő, hogy ahol ez a funkció kijelölésre kerül, ott a vállalkozónak minden, a létesítményre vonatkozó döntését a Mérnökkel jóvá kell hagyatni, s a vállalkozó csak a Mérnöktől fogadhat el utasítást. A "Mérnök" elnevezés rendszerint, a fenti tevékenységekre szakosodott cégre utal, aki egy vagy több szakértőjével szerződhet a munkákra.
A Vállalkozó az a fizikai, szakmai megvalósításra specializálódott vállalat, amelye(kke)l a megbízó a projekt munkáinak kivitelezésére, esetleg az üzembe helyezésre és a próbaüzemre is szerződést hoz létre.
A Tervező szerződést köt a beruházóval a projekt fizikai megvalósítási szakaszának a tervezési munkáira, esetleg az előkészítési szakasz (tanulmányok, tenderdokumentáció stb.) tervezésére is. Nem kizárt, hogy a tervező a kivitelezés műszaki ellenőrzési munkáira is megbízást kap.
A Beszállítók azok a gyártó, vagy kereskedelmi vállalatok, amelyekkel a megbízó a projekthez szükséges anyagok, berendezések szállítására szerződést hoz létre. Itt azokról az anyagokról, berendezésekről van szó, amelyek beépülnek a létesítménybe, termékbe.
Más típusú projekteknél is lehetnek tervezők, beszállítók vállalkozók, a Mérnök-tanácsadót és a Mérnököt behelyettesíthetjük Szakértő-Tanácsadó illetve Szakértő elnevezéssel. A munkájuk tartalma természetesen eltérhet részben az előzőekben tárgyaltaktól, az leginkább a projekt jellegétől, szakmai tartalmától függ.
Belső projekteknél a közreműködők rendszerint a projekttulajdonos szakmai-funkcionális szervezeti egységei, illetve szükség szerint különböző külső szakértők, szakértő szervezetek.
A projektteljesítési stratégia
Az odaítélési fázis első szakaszában időszerű a projektteljesítési stratégia (szerződésstratégia) kialakítása, kizárólag a külső projektek esetében. Ez azért fontos, mert meg kell valósítani a projekttulajdonosi szervezet és a teljesítésben résztvevő külső közreműködők között a teljesítéssel összefüggő felelősségek és kockázatok allokációját (megosztás, elosztás).
A megbízótól ez egy döntést igényel, amely arra irányul, hogy a projekt megvalósításában résztvevő közreműködők, - beleértve magát a megbízót is - milyen mértékben vállalnak részt a projekt egészének tényleges létrehozásában, így az előkészítésben, tervezésben, és a megvalósításban. Ez a döntés elsődlegesen meghatározza a közreműködők tevékenysége mellett a projekt komplett létrehozásáért vállalt felelősségüknek és kockázatvállalásuknak a terjedelmét és mértékét is. A projekt munkák terjedelmi felosztásán alapul és határozható meg a szerződés típusa, ehhez hozzájárul még a szerződő felek közötti pénzügyi elszámolási mód eldöntése is. Az itt meghatározott döntés egyben befolyásolja a fizikai, szakmai megvalósításban közreműködők kiválasztásának módját és mintegy keretül szolgál a teljes fizikai megvalósításért felelős szervezet kialakításához is. A projektteljesítési stratégiára vonatkozó döntés lehetősége a projekttulajdonosi szervezetek számára adott. A döntés eredménye a teljesítésben részt venni szándékozó szervezetek számára adottságként (feltételként) jelentkezik. Így mind a projektteljesítési stratégia eszköztárának bemutatása, mind maga a döntéshozatal a projekttulajdonosi szervezetek szempontjából értelmezendő. (Görög M. 2003)
Egy jól felépített szerződés a vállalkozói teljesítés katalizátora, amely sokat jelenthet a határidővel, költségekkel kapcsolatos megbízói elvárások tekintetében. A projektteljesítési stratégia két alappillére a szerződéstípus és az elszámolási mód, e kettőnek egy olyan kombinációja, amely leginkább megfelel a projekt és a megvalósítási körülmények sajátosságainak, valamint a megbízó célkitűzéseinek.
Szerződés-típusok
A szerződés típusát a szerint lehet meghatározni, hogy a megbízó a projekt komplett fizikai megvalósításának különféle tevékenységeit, s ezzel együtt a teljes felelősséget és a kockázatokat hány közreműködő között osztja meg. A megbízó egyik választási lehetősége, hogy az egyes tevékenységeket - pl. a tervezést, a beszállítást, - más és más közreműködőkre bízza, s ezen tevékenységek mindegyikére külön szerződést köt egymástól elkülönült szervezetekkel. A megbízó hozhat olyan döntést is, hogy a projekt megvalósítását egyetlen szervezetre, egyetlen közreműködőre bízza, amely szervezet felelős a megbízónak a komplett teljesítésért. Ugyanakkor a megbízó természetesen valamilyen közbülső megoldást is választhat.
A projekt teljesítés során a szerződések három alaptípusa különböztethető meg:
a tradicionális szerződés a kulcsrakész szerződés a menedzsment szerződés
Ez a kategorizálás a legfőbb jellemzők alapján alakult ki, a jellemzők módosulása kisebb, nagyobb mértékben bekövetkezhet, ezért többféle szerződésváltozat is elképzelhető.
A tradicionális szerződésmódozat
Ez esetben a teljesítési szakasz tevékenységfolyamatának részekre osztásával (meghatározott elvek alapján) egy-egy tevékenységcsoport (tevékenységcsomag) egymástól független közreműködők által kerül teljesítésre. Minden egyes közreműködő csak az általa végzett tevékenységcsomag terjedelméig tartozik felelősséggel, illetve visel kockázatot. Az előbbiekből következően a projekt komplett megvalósításának a felelősségét lényegében egy személyben a megbízó viseli, ami különösen fontos a projekt komplettségét és teljesítményparamétereit illetően. Előzőek alapján a megbízó teljes mértékű ellenőrzést gyakorolhat saját projektje megvalósulása fölött, egyben nagyobb rugalmasságot biztosít számára, s ha nem is korlátlanul, de megkönnyíti neki a menet közbeni módosítások keresztülvitelét. A megbízónak lehetősége van kiválasztani a legmegfelelőbb vállalkozót adott tevékenységek elvégzésére.
Hátrányként említhető, hogy a teljesítés során felmerülő felelősségek és kockázatok döntő mértékben a megbízói szervezetnél maradnak, ez annál inkább jelentkezik, minél több a külső közreműködő. A sok közreműködő miatt a koordináció nehéz feladatot jelent, különösen akkor, ha az információáramlás egyirányú és közvetett. (a projektrésztvevők egymással nem, csak a megbízón keresztül kommunikálnak.
A kulcsrakész (fővállalkozói) szerződéstípus
Ez esetben a megbízó egyetlen közreműködővel (a fővállalkozóval) köt egyetlen szerződést a projekt komplett megvalósítására. Ez azt jelenti, hogy a megbízónak egyetlen szervezet vállal és visel egyszemélyi, oszthatatlan felelősséget a megvalósítás egészéért, azaz a műszaki paraméterekért, a megvalósítási időért és a bekerülési összegért. A kulcsrakész típusú szerződésnek több fajtája különböztethető meg attól függően, hogy a megbízó részt vállal-e ebben a folyamatban saját tevékenységével, valamint a fővállalkozó részt vállal-e, s ha igen, milyen módon az üzembe helyezett projekt további üzemeltetésének irányításában.
A kulcsrakész modell előnye, hogy a megbízó egyetlen szervezettel, a fővállalkozóval van kapcsolatban, aki egy személyben vállal felelősséget a projekt komplett létrehozásáért. Nem szükséges, hogy a megbízó rendelkezzék - akár ideiglenesen is - a projekt munkák irányításához szükséges külön szervezettel, mert a projekttulajdonosi szervezet szakemberei csatlakoznak a fővállalkozói projektcsapathoz, így a megbízó költségmegtakarítást tud elérni. A megbízó megszabadulhat a koordinációs munkák elvégzésétől is. A projekt gyorsabb megvalósítása válik lehetővé az egységes irányítás és a közvetlen és többirányú információáramlás miatt. A kulcsrakész modellek hátránya, hogy a megbízó már a projektmegvalósítási folyamat korai szakaszában teljes mértékig elkötelezi magát a komplett megvalósítás egészére, ami a későbbiekben kevés módosítási lehetőséget - alapvető módosításokat semmiképpen sem - biztosít a számára. Ezért még a szerződés előtt meg kell pontosan fogalmaznia a projektre és annak működésére vonatkozó műszaki és teljesítmény-paramétereket. A megbízó, minthogy a teljes tevékenység a fővállalkozó kezében összpontosul, a tradicionális formához viszonyítva lényegesen kevésbé tudja befolyásolni a megvalósítás menetét.
A menedzsment szerződéstípus
A menedzsment típusú szerződéses elrendezés kialakulásában az a célkitűzés játszott szerepet, amely egyaránt hasznosítani akarta mind a tradicionális megközelítés mind pedig a kulcsrakész szerződéstípusok előnyeit, egyidejűleg minimalizálva mindkettő hátrányait. A szerződésnek biztosítania kell például egy építési projektnél a tervezés és az építés-szerelés közötti kölcsönösséget és koordinációt, illetve egyidejűleg a megbízó minél nagyobb mértékű ellenőrzési és irányítási lehetőségeit.
A menedzsment típusú szerződés egy olyan szerződéses elrendezést jelent, ahol a megbízó egy projekt szervezésére, vezetésére és irányításra szakosodott vállalkozót bíz meg arra, hogy a projekt megvalósítása során a megbízó nevében biztosítsa legalább a tervezés és a megvalósítás közötti összhangot és koordinációt. Ez utóbbi közreműködő neve: menedzsment vállalkozó. A menedzsment szerződéstípusnak a gyakorlatban több modellje alakult ki, ezeket a szerint lehet megkülönböztetni, hogy a menedzsment vállalkozó a megvalósítás közreműködői közül melyekkel létesít közvetlen szerződéses kapcsolatot, illetve, hogy a menedzsment vállalkozó beépül-e vagy sem a megbízó projekt megvalósításáért felelős szervezetébe. Ez a szerződéstípus előnyös lehet a több közreműködő kiválaszthatósága miatt, hasonlóképpen, mint ahogy azt a tradicionális szerződéstípusnál ismertettük, azzal, hogy viszont az ebből fakadó hátrányokat a menedzsment vállalkozó kiküszöbölheti. A várhatóan szakszerű és eredményes projektvezetés folyományaként a projekt határidőre és megfelelő eredményekkel teljesülhet, hasonlóképpen a kulcsrakész szerződéstípusnál megismertek szerint. Kisebb hátrányként lehet említeni, hogy a megbízó nem tudja olyan mértékig átruházni a felelősséget, mint a kulcsrakész szerződéstípusnál, lévén, hogy ennél az elrendezésnél a kockázat megosztása egyenletesebb a közreműködők között, mint az előzőnél.
Amint azt már fentebb említettük, a pénzügyi elszámolás módja befolyásolja a szerződésstratégia kialakítását. A pénzügyi elszámolás azt jelenti, hogy a vállalkozó(k) munkájának ellenértéke elszámolásra kerül. Megkülönböztetünk árbázisú és költségbázisú elszámolási módokat. E kétféle megközelítés közötti különbségét abból származik, hogy a projektfolyamat elsődleges résztvevői közül ki viseli az alapvető pénzügyi kockázatokat. Erre a két alapkategóriára mintegy ráépül az elszámolási módoknak egy harmadik csoportja, a célbázisú elszámolási módok. Ezen elszámolási mód alkalmazásával kiegyenlítettebb pénzügyi kockázatviselés érhető el.
Az árbázisú elszámolási módok: Az árbázisú elszámolási módok közös jellemzője, hogy a vállalkozói ár előzetesen rögzítésre kerül a megbízó és a vállalkozó között, rendszerint már az ajánlatadáskor, de legkésőbb a szerződés létrejöttekor. Ebből következően a megvalósítás során a költségekben bekövetkező változások kockázatait, - mint például anyagár, bér-növekedés, infláció stb. - illetve azok következményeit a vállalkozó viseli. Az ár előzetesen történő rögzítése több formában is lehetséges, így az alábbi fizetési módokat ismerjük.
átalányár egységár (felmérésen alapuló)
Az árbázisú elszámolási módok hátrányai
A vállalkozó kalkulálja az effektív előre látható költségeket, bizonyos nyereséget és tartalékkeretet a bizonytalanságok kivédésére. Ha a tartalékkeret az árban rejtett módon jelenik meg, (pl. átalányár), akkor az elszámolás technika konkrét alkalmazásakor, - elsősorban a megbízó szempontjából - gyakorlatilag kezelhetetlen. Az árak felül, illetve alulbecslése egyaránt komoly problémákat okozhat a projekt megvalósításában. A magas árak gyakran előfordulhatnak, ilyenkor az ajánlattevő irreálisan magas költségtartalékot épít be az árakba, amelyek rejtve maradnak a megbízó előtt. Előfordul ennek ellenkezője, amikor az ajánlattevő tudatosan alacsonyabb árat képez a versenypozíciója javításának érdekében. Ez a körülmény rendszerint minőségi problémákhoz és határidő túllépéshez vezet. A megbízónak nehézségeket okozhat a vállalkozónak az a törekvése, hogy a részszámlákban az indokoltnál magasabb elszámolási összeget akar érvényesíteni, azzal, hogy magasabb egységárakat vagy az indokoltnál nagyobb teljesítéseket számol el. Az előre nehezen látható bizonytalanságok több erőforrást, időt és költséget igényelnek. A többletköltségek érvényesítése gyakran nehézséget okoz a vállalkozónak, mert rendszerint nehéz bizonyítani a plusz költségek eredetét, hogy például tervezési, előkészítési vagy kivitelezői hibákból származnak-e. A megbízói változtatások, módosítások reális költségrendezése olykor az alkupozíciótól függ, többnyire a közreműködők kerülnek hátrányba. Az árbázisú elszámolási mód lényeges előnye viszont, hogy a projekt megvalósításának költsége előre ismert mind a megbízó, mind a közreműködők számára.
Az árbázisú elszámolási módok hátrányainak mérséklésére több módszer is kialakult, így az úgynevezett vegyes alkalmazás és a csúszóár-klauzula Az előzőnél az átalányár és az egységár vegyes alkalmazásáról van szó, az egységárat az előre nem látható többletmunkákra, egyéb esetekre használják. A csúszóár-klauzula alkalmazását az elszámolási eljárásban elsősorban az infláció negatív következményeinek a vállalkozóra közvetlenül gyakorolt hatása, illetve az ellene való védekezés motiválja. Meghatározására olyan képletet használnak, amely a bázisár, illetve árindex tényezőket tartalmazza.
A költségbázisú elszámolási módok: Az árbázisú elszámolási módokkal ellentétben itt az a jellemző, hogy a projekt megvalósításnak összege nem kerül előzetesen rögzítésre a megbízó és a vállalkozó között. Pontosabban fogalmazva, nem kerülnek rögzítésre a megvalósítási összeg meghatározó hányadát képező közvetlen vállalkozói költségek. Ami előzetesen rögzítésre kerül, az csak a bekerülési összeg bizonyos százalékát kitevő úgynevezett díj, amely fedezetet nyújt a vállalkozó általános költségeire és nyereségére. Ebből adódóan a megvalósítás során a költségekben bekövetkező változások kockázatait és következményeit gyakorlatilag teljes egészében a megbízó viseli. A vállalkozói díj megállapítása kétféle módon lehetséges, egyrészt egy összegben, másrészt százalékos formában, azaz az aktuálisan felmerülő közvetlen költségek százalékában. Ez az elszámolási mód rugalmas a teljesítés közben bekövetkező változtatásokra, ugyanakkor hajlamos a teljesítés szempontjából indokolatlan költségnövekedés kialakulására is, utóbbi a közreműködők költségnövelési hajlamát jelenti. A megbízónak feltétlen szükséges költség-nyilvántartási rendszert működtetni, hogy uralni tudja az elszámolásokat. Természetesen ez költségekkel jár. A megbízó szervezet nem tud a finanszírozás elősegítésére alkalmas, megbízható pénzáramlási tervet készíteni, mivel nem ismertek a tevékenységek költségei.
A célbázisú elszámolási módok: A célbázisú elszámolási módok kialakítását az, az igyekezet motiválta, amely megpróbálta kiegyenlíteni valamilyen mértékben az ár- és a költségbázisú elszámolási módok egyoldalú pénzügyi kockázatmegosztását a megbízó és a vállalkozó között. A kiegyensúlyozottabb kockázateloszlás az által érhető el, ha a vállalkozó járandóságának mértékét oly módon határozzuk meg, hogy egy előre rögzített célkitűzéshez viszonyítva milyen teljesítést ér el. A célkitűzés vonatkozhat költségre, határidőre, teljesítményparaméterekre, illetve ezek kombinációjára. Ezeknek a célkitűzéseknek megfelelően különböztethetők meg a célbázisú elszámolási módok alaptípusai, úgymint:
költségcélhoz kötött elszámolás határidőcélhoz kötött elszámolás teljesítmény paramétercélhoz kötött elszámolás (Görög M. 1993)
A célbázisú elszámolási módok alkalmazása gondos előkészítést igényel, és sikeres alkalmazásuk feltételei minimálisan az alábbiak szerint jelölhetők meg:
A célkitűzés egyértelmű (kvantitatív) és pontos rögzítése A cél eléréséhez kapcsolódó, a vállalkozót ezért a tevékenységért megillető pénzügyi ellenszolgáltatás mértékének meghatározása. A kitűzött célhoz viszonyított jobb teljesítés pénzügyi elismerésének és a célhoz viszonyított rosszabb teljesítés szankcionálásának mértékét ugyancsak előzetesen rögzíteni kell.
Az előzőekben megismerkedtünk a különböző szerződéstípusokkal és pénzügyi elszámolási módokkal, amelyek alapvetően befolyásolják az optimális projektteljesítési stratégia kialakítását, a következőkben bemutatjuk a kialakítás módját, lépéseit.
A projektteljesítés stratégia két alapeleme közül elsőként a szerződéstípust célszerű meghatározni a jellemző és domináns interdependenciáknak (egy rendszer vagy egy folyamat elemeinek kölcsönös függőségi kapcsolatai) és a megbízó adottságainak megfelelően, majd ezt követően a pénzügyi elszámolásmódját, összhangban a jellemző és meghatározó bizonytalanságokkal, illetve a domináns megbízói célokkal.
Egy teljesítésstratégia egyrészt abban az esetben mondható optimálisnak, ha az alkalmazott szerződéstípusból eredő projektvezetési feladatok megoldására alkalmas a megbízói projektszervezet, illetve a szerződéstípus a rá jellemző alapvető szerződéses és információs kapcsolatrendszer révén azonos közreműködői szervezetnél integrálja - a projektfolyamatra jellemző domináns interdependenciát. A projektteljesítés stratégia másik elemének, a pénzügyi elszámolási módnak a tekintetében akkor mondható optimálisnak a szerződésstratégia, ha az alkalmazott elszámolási mód olyan pénzügyi kockázatmegosztást eredményez, amely megfelel a megbízó és a közreműködők kockázatkezelési potenciáljának, illetve ami összhangban van a megbízó és a vállalkozó-közreműködő bizonytalansági tényezőket befolyásoló képességeivel. Tehát a szerződéstípus és az elszámolási mód kiválasztása, ami egyúttal a teljesítés stratégia meghatározását is jelenti a következő lépéseken keresztül valósítható meg:
az interdependenciák elemzése a bizonytalanságok elemzése a megbízó adottságainak és célrendszerének elemzése
Előzőek értelmezéséhez, megvilágításához láthatjuk a következőkben az úgynevezett profil ábrát. Az interdependenciák és a bizonytalanságok feltárásának és elemzésének eszköze az úgynevezett projekt profil. A beruházó adottságainak és célrendszerének feltárásához jól használható eszköz az úgynevezett beruházói profil, amelyet a projekt profil elemzésénél is alkalmazott módszer segítségével dolgoznak ki.
Projekt profil (Görög M. 2003)
7-1. ábra

| Önellenőrző kérdések, feladatok
1. Milyen feladatai lehetnek a projekttulajdonosnak? Válassza ki a helyes állításokat!
| a) A feladatok többségét kiadhatja, de vannak nem delegálható feladatai.
| b) Nincsenek feladatai, hiszen a feladatokat vállalkozókra bízza.
| c) Egyik fontos feladata a döntések meghozatala.
| d) Egyik fontos feladata a tervezés általában.
| e) Feladata, hogy elkészítse a projektkontroll jelentést.
2. Válassza ki, mely állítások helyesek?
| a) A projektvezetőnél a legfontosabb a projektvezetésre való alkalmasság, ami részint eltér a rutin vezetési tevékenységtől.
| b) Külső projekteknél a projektvezető leginkább külső szakember, aki lehet a projekt lebonyolításra szakosodott cég, a fővállalkozó cég, vagy generáltervező cég alkalmazottja.
| c) A nagyobb, komplex projektek irányítása leginkább mátrix szervezeti formában történjen.
| d) Vegyes projektszervezetben nincs képviselete a projekttulajdonosnak.
3. Jelölje meg, melyik állítás igaz és melyik hamis!
Projekt közreműködő a projektszponzor, aki a projekt kontrollját irányítja. |
A projektszponzor lobbizik a projektért a felső-vezetésnél. |
A "Mérnök" szerepköre kettős, mert egyrészt a projekttulajdonos megbízottja, másrészt független. |
4. Milyen feladatai vannak a Mérnöknek? Válassza ki a helyes állításokat!
| a) A munkaterjedelemben történő változtatás, a kivitelezési munkák felfüggesztése.
| b) A vállalkozó teljesítésének elfogadása vagy visszautasítása.
| c) Csak tanácsadói szerepben dolgozik a megrendelőnek.
| d) Döntési lehetősége nincs a vállalkozók és a megrendelő közötti vitában.
5. Válassza ki, mely állítás helyes az alábbiak közül?
| a) Belső projekteknél a közreműködők rendszerint a projekttulajdonos szakmai-funkcionális szervezeti egységei.
| b) A projektteljesítési stratégia a teljesítménystruktúrából indul ki.
| c) A stratégia fő célja a felelősség egyenletes szétterítése a közreműködők között.
6. Válassza ki, mely állítás helyes az alábbiak közül?
| a) A projektteljesítési stratégia két alappillére a szerződéstípus és az elszámolási mód, azok kombinációja.
| b) A tradicionális szerződésnél, a vállalkozóknál van a nagyobb felelősség.
| c) A tradicionális szerződésnél, a megrendelőnek nincs módjában a megfelelő vállalkozók kiválasztása.
7. Válassza ki, mely állítások helyesek?
| a) A sok közreműködő miatt a koordináció nehéz feladatot jelent a tradicionális szerződésnél.
| b) A kulcsrakész modell hátránya, hogy a megbízó egyetlen szervezettel, a fővállalkozóval van kapcsolatban.
| c) A kulcsrakész modellek hátránya, hogy a megbízó már korán elkötelezi magát a komplett megvalósítás egészére, ezért később kevés a módosítási lehetősége.
| d) A tervezés és a megvalósítás közötti összhang és koordináció nem jön létre a menedzsment szerződésnél.
8. Válassza ki, melyik állítás igaz és melyik hamis?
A menedzsment vállalkozó csak közvetett szerződéses kapcsolatot létesíthet a megvalósítás közreműködőivel. |
A menedzsment vállalkozó beépülhet a megbízó projekt megvalósításáért felelős szervezetébe. |
A menedzsment szerződéstípus nem előnyös, a több közreműködő kiválaszthatósága miatt. |
Az ajánlattevő gyakran irreálisan magas költségtartalékot épít be az árakba, amelyek rejtve maradnak a megbízó előtt. |
9. Válassza ki, mely állítások helyesek?
| a) Kiegyensúlyozottabb kockázatelosztást céloz meg a paraméter-cél típusú elszámolás.
| b) A paraméter-célkitűzés vonatkozhat például a megvalósíthatósági aspektusok valamelyikére.
| c) A célkitűzéshez szükséges annak egyértelmű (kvantitatív) és pontos rögzítése.
| d) Interdependenciák: egy rendszer vagy egy folyamat elemeinek kölcsönös függőségi kapcsolatai.
| e) Az interdependenciák elemzése csak a menedzsment (szervezési) projekteknél célszerű.
10. Válassza ki, melyik állítás a helyes?
| a) Az alkalmazott elszámolási mód olyan pénzügyi kockázatmegosztást eredményezhet, amely megfelel a megbízó és a közreműködők kockázatkezelési potenciáljának.
| b) A kockázatok, bizonytalanságok nem befolyásolják a szerződéstípus kiválasztását.
| c) A megbízó adottságai csak az elszámolási módot befolyásolják.